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出版融合:讓市場成為檢驗產品實效的戰場
類別:行業新聞   來源:中國出版傳媒商報   時間:2020-02-28   瀏覽次數:159
  出版機構如何鑄造屬于自己的私域流量池?如何真正實現從前端內容開發到后端全媒體運營有機融合的全過程?
  傳統出版融合的進化路徑:從組織架構革新到垂直產品打磨
  ■丁毅(華東理工大學出版社副總編輯)
  總體來說,7種數字產品類型+4項管理制度形成了華理社融合出版的基本架構,這個架構,支撐了我們紙數同步的發展,數字產品生產力得以迅速釋放。
  傳統出版融合發展的第一步是從認識自己開始的,也就是要從認識自身的內容優勢、資源優勢和品牌優勢開始。這是因為:第一、每個出版機構的資源稟賦各不相同,融合出版發展路徑也不會完全一致,要找出適合自身的融合發展路徑;第二、傳統出版的融合發展一定是基于出版機構自身優勢領域的,脫離傳統優勢領域發展融合出版很難有成功的可能。
  華東理工大學出版社(以下簡稱華理社)是一家傳統的大學出版機構,在三十余年的發展中,我們形成了以下四個特色:第一,學術出版和市場出版“雙引擎”發展模式;第二,我們堅持對內容的研究,所以具有較強的選題策劃和產品開發能力;第三,在外語、基礎教育等細分領域形成了市場優勢和品牌優勢;第四,近幾年,華理社的傳統出版業增長迅速,“十三五”期間,新書品種數不斷下降,重印數不斷提高,整體出庫數量增長了3倍。
  我們的融合出版就是在上述背景下開始的,在融合探索上,我們經歷了五個階段。
  第一階段,紙電同步。我們的融合發展跟絕大多數出版社一樣,是從電子書開始的,不同的是,我們在2015年就開始了紙電同步,也就是紙書和電子書同步策劃、同步制作、同步銷售。在紙電同步階段,我們做了兩項非常重要的戰略變革。一是從全媒體出版角度進行組織結構調整,我們取消了全功能型的數字出版部,將數字出版部所擁有的數字選題策劃職能、制作職能和營銷職能分別并入編輯部、制作部和營銷部,這樣就促成了全媒體出版鏈條雛形的形成。現在,我們的編輯不僅策劃紙書,還策劃各種數字產品,印制部不僅解決紙書印制問題,還解決數字產品的制作問題,營銷部不僅賣紙書,也賣電子書。二是建立了數字選題申報和論證制度。數字選題和紙書選題同步申報、同步論證。這個制度給全媒體出版帶了很多益處,最大好處是從起點解決內容版權問題。
  第二階段,紙數同步。實現紙電同步之后,我們需要將紙電同步升級為紙數同步,也就是紙書與包括電子書在內的各類型數字產品同步策劃、同步制作、同步銷售。
  在紙數同步階段,我們面臨并解決了兩個重要問題。第一個問題是,對于一家中等規模的出版社來說,數字出版的邊界是什么。數字出版的范圍很大,我們不可能什么都涉及。于是,我們開始以產品類型來界定數字出版邊界。其一是用具象化的方式統一認知和行動,在全媒體出版鏈條的情況下,如何確保鏈條中所有人用一種語言進行溝通,如何避免不同環節的人認知出現差異?具象化的方式可以解決這個問題,每個環節都知道要做什么,這就提高了效率。其二,要做什么數字產品,不再是難以回答的開放性問題,而是選擇式問題。編輯在申報數字選題時,明確選擇要做的是哪一類數字產品。在一開始,我們的數字產品類型只有5種,后續逐漸增加到7種。目前的7種產品類型包括:電子書、有聲點讀電子書、移動學習APP、聲音產品、數字課程、E-only產品和其他類型產品。需要特別說明的是,數字出版的邊界是開放的,所以,數字產品類型中一直會保留“其他”。第二個問題是,我們用什么制度保障紙數同步的推進?尤其是轉型中的傳統出版社,如何用制度保證融合出版的快速發展是重要課題。在融合探索中,我們總結了四項制度:一是數字選題申報制度,二是紙數同步制度及流程,三是數字版稅支付制度,第四是數字銷售結算分成制度。
  第三階段,平臺建設。平臺問題其實就是運營問題,有了數字產品的生產就一定會有數字產品的銷售及運營。對于出版社來說,是選擇自建平臺還是選擇跟其他大平臺合作?我認為,需要區分到底是做門戶還是數字產品。門戶以自建品牌為目的,數字產品以盈利為目的,可以有多種合作模式。目前,我們與市場上的品牌平臺均有合作,同時運營自主平臺。
  第四階段,開發獨立數字產品。在以圖書為主業的架構下,數字出版怎么從“圖書+”中走出來,這對我們來說是很大的挑戰。紙電同步、紙數同步生產的僅僅是融合出版價值鏈的低端產品,現實很殘酷,它賣不上價,大多數紙數同步產品無法參與到知識付費的主流競爭中去。2017年,我們下決心深度開發“重”型知識服務產品,希望能參與到知識付費的主流競爭中。這幾年,我們開發了一些“重”型知識服務課程,也取得了一些成績,例如,“安寧老師的日語課”位列喜馬拉雅小語種板塊第1名,外語賽道前5名。其他“重”知識服務課程有:肖維青英語閱讀基礎課、毛丹青講日本47個都道府縣、譚晶華日本近代文學60講及王樂平英語思維訓練課等。
  盡管在第四階段我們取得了一些成果、積累了一些經驗,但我依然憂慮三個問題。第一,我們不能不停開發新媒體產品,尤其是“重”知識服務類產品。因為“重”知識服務類產品非常耗時耗力,后期運營更辛苦,我們人手有限,不可能無限開發這類產品。第二,新媒體經濟看上去很美,但頭部產品畢竟是少數,絕大多數是沉下去的,新開發知識服務類產品,成功的概率越來越低。第三,新媒體的流量紅利逐步消退,流量少了,新媒體類知識服務產品的流量競爭也越來越殘酷,從新媒體平臺獲取收益的難度也越來越大。
  那么,基于上述三個問題,我們提出來“未來是什么”的思考。出版社有兩項重要的資源:內容、讀者。可是,是不是所有的內容都具有未來價值呢?是不是所有讀者都具有未來價值呢?這是站在第四個階段,探索未來需要思考的兩個重要問題。我們的答案是:只有基于垂直領域的優勢內容才具有未來價值;只有把讀者轉變成為用戶,同時可以提供用戶服務和知識服務,這樣的讀者才具有未來價值。
  基于這樣的思考,我們進入了融合發展的第五階段——建設新媒體(書院)矩陣。我們新媒體矩陣從2018年開始建設,至今初步建成了新媒體矩陣的雛形。更加重要的是,基于新媒體書院,各種盈利模式都可以被嘗試,我們總結了一下,有這樣幾種:賣書、賣課、賣貨、賣廣告、賣體驗。這些盈利模式,在2019年,我們都有嘗試,2020年會繼續按照這些路徑走下去。
  宮西達也恐龍IP:如何從0到1運營繪本界網紅?
  ■盧芳(北京蒲蒲蘭文化發展有限公司市場發行部部長)
  蒲蒲蘭是2004年成立的一家童書策劃公司,本社是日本老牌出版社白楊社。創立15年來,蒲蒲蘭的出版事業非常垂直,只關注于兒童繪本這一細分領域, 90%以上產品都是兒童繪本。
  21世紀互聯網時代浪潮下,蒲蒲蘭也是與時俱進在新的環境下對傳統出版內容做了新的嘗試,比如說從0到1運作宮西達也恐龍IP。IP所包含的內容,不僅僅是一本書、一套書,最重要的是作者本身。宮西達也恐龍IP的運營史也可以反映出蒲蒲蘭這十幾年的成長史,IP打造大致可以分為從大數據分析中制定營銷策略,再到流量打造以及流量變現三個維度。
  大數據分析里的“恐龍爸爸”。新的互聯網環境,其實最重要的就是大數據。從開始有意識地運營宮西達也IP,我們就用大數據分析的思路為宮西達也的IP做策略籌備。從2014年開始,宮西達也恐龍繪本的銷售額呈現第一個大的爆發。從大數據的角度分析,我們特別需要了解是誰在購買恐龍繪本,他們被恐龍繪本打動的因素是什么,購買理由是什么,從而制定準確的營銷策略。
  首先,從淘寶搜索詞入手。我們分析了用戶以女性為主、購買家庭的孩子年齡段主要是3~6歲以及小學低階。第二個關鍵信息要素。我們請第三方數據公司分析了全平臺購買宮西達也恐龍繪本的幾十萬用戶評論,提取關鍵詞。特別是京東和當當網的評論中出現的高頻詞是:感動、哭了、溫馨、恐龍。從大數據中提取關鍵信息要素,為蒲蒲蘭2019年繼續運營宮西達也恐龍IP奠定了營銷策略基礎。緊接著,蒲蒲蘭制定了營銷故事,集中聚焦在閃光燈背后的真實恐龍爸爸。蒲蒲蘭2019年都圍繞這一營銷故事去傳播、去做媒體曝光,所有的地面推廣、線上傳播的設計,都緊扣關鍵詞“愛與夢想”“溫暖如初”“溫馨恐龍的治愈之旅”等。
  多模塊運營,打造宮西達也恐龍IP流量。2019年,我們通過多模塊IP運營的思路和角度去打造流量,有巡回地推、授權第三方公司運營畫展以及周邊研發、電影推廣、游學研修、全國恐龍大賽等等多角度、多模塊,整體、立體化的IP運營。有別于傳統圖書行業的巡講和地推,蒲蒲蘭把傳統作家講座變成了IP作家演講秀,把運營、流量、變現前置。
  以蒲蒲蘭2019年4月在武漢漢秀劇場的宮西達也演講為例。首先,場地漢秀劇場本身自帶話題流量。在現場2000人的場地上,呈現宮西達也2000人的親子演講會,這也是一個話題引爆點。為了做這個演講會,我們對承辦方進行層層篩選,整個運作過程持續2~3個月,包括方案策劃、票務工作、設計方案、落地考察等等。通過前期的營銷工作,我們把流量聚集到漢秀劇院,實現地推單點爆發。跟我們以往作家講座找免費的場地或比較初級的地推手段和方式相比,蒲蒲蘭2019年的宮西達也地推方式,已經迭代和升級。在演講秀落地的整個4月,我們做了大量前期營銷和后期升溫工作,包括全國300+書店和繪本館的店裝陳設,以及在武漢漢秀劇院旁漢街上,做了全球第一家宮西達也恐龍快閃店……所有這些都給宮西達也中國行增加了基礎流量,成為引爆點。
  除了需要最基礎的場地貨物以及資金準備,還需要有完整的運營方案、團隊支持。傳播路徑上,我們分為兩個層級,一方面是強控的UID內容生成——蒲蒲蘭自建的媒體矩陣,蒲蒲蘭微信公眾號超25萬粉絲,還有自營的微博、今日頭條、母嬰號、抖音……按節奏分發宮西達也地推前后的傳播內容;另一方面,通過可控的UID——KOL和KOC,去傳播內容。2019年4月的宮西達也演講秀,我們提前與淘寶公關團隊商談好,攜手傳播宮西達也恐龍IP故事。另一方面,我們攜手東方IC圖片公司,跟拍他的24小時,通過照片形式展現10個最精彩瞬間。通過這兩個視頻、照片的呈現,把宮西達也這一IP的核心價值觀——幽默、童趣、善良都呈現出來。
  此外,蒲蒲蘭2019年打造宮西達也恐龍IP流量,還與第三方專業公司合作,通過授權給更專業的公司,比如策展公司做美陳和展覽;舉辦全國“愛繪恐龍”繪畫比賽;2019年宮西達也恐龍大電影會上線第三部,我們策劃和組織了上百場的包場點映活動。
  全渠道協同,實現流量變現。做了很多活動,最重要的反饋數據是能賣出去多少書,這是我們出版界的痛點。蒲蒲蘭在配合營銷和推廣上,將銷售統一布局,用全渠道的協同方式實現變現。以2019年蒲蒲蘭的營銷節點為例。4~5月,蒲蒲蘭有地推活動,前期我們會全網限價甚至不上架,大力支持地面客戶把流量做起來實現現場銷售。6~7月,結合線上電商大促銷點,有節奏、有布局地承接流量。9~10月,蒲蒲蘭進行第二輪地推,優先滿足線下社群機構、地推客戶的訂單需求,去承接大的流量點;而后11~12月參加各種線上活動、實現沖榜,用榜單效應帶動更加持久的流量從而達到自然增長購買。
  2020年,積累流量是我們生存下去的唯一方法,我們唯一可做的事情,就是繼續進行流量攻堅戰。
  BOOK+:從出版到出版的進化
  ■王留全(即刻知識創始人CEO、布克加BOOK+ 出版人)
  從公元前3000年甚至更早的人類開始,用文字記載、表達,技術就在驅動出版進化。
  古登堡印刷機的使用和普及,亞馬遜第一代Kindle的誕生,包括華為發布5G折疊Mate X手機(5G普及后很多人的生活場景都會發生巨大變化),事實上,出版業不管存在多少年,技術的影子始終伴隨著內容在演進。
  BOOK+實踐及未來思考。我在做了將近10年傳統出版后,2014年創辦了互聯網公司,2017年做短視頻業務,發現很多內容的形態打造,跟出版相比有很多不同做法,我們當時決定引用BOOK+的概念嘗試新的出版模式。
  2015年~2016年,短視頻探索階段。基于內容我們嘗試拍攝不同場景下的視頻,基于視頻再傳播、流通,這個過程中我們考慮了各種賺錢方法,直接盈利模式、帶貨模式、與平臺方合作、植入廣告等等,最后基于短視頻的特點解構出內容再回到書上轉化成新的產品。
  知識付費案例。怎么將內容與知識付費的消費模式結合起來,在近年變成一種新的出版形式。2018年,有作者找我們合作希望出一本書,我們沒有立刻出書,而是坐下來探討如果只做短視頻、做知識付費的課程會怎樣。花了3個月時間,我們基于知識付費特點做了一門課,最后演化成各種產品在各平臺上銷售,包括課程、書再到豎屏短視頻等等。盡管主題一致,但每種嘗試都是內容再造,基于消費特點重新再造產品。值得一提的是,我們沒有完全按照書的內容做課,而是基于喜馬拉雅等平臺的特點和知識付費特點再造內容。再造并不容易。重要的不是切換產品類型,而是如何基于平臺用戶的特點,在掌握用戶對產品的需求前提下重新再造的問題。
  此后,我們還嘗試了《前輩的工具箱》項目。這是基于職場專業進階的項目。按照當下知識付費的做法,很多老師為了撐課程時長,會把東西做水。我們的策劃點在于把老師最厲害的一點拿出來變成獨立內容。我們花了大概3個月請了中國50位各個領域的專家、老師,每個老師找一個重要方向進行梳理。我們為每個老師開發H5網站,形成了購買閉環、分發。
  出版人熟悉自己的內容,但不熟悉場景變化。如果知道如何將自己有價值的內容更好傳播或被用戶接受,我們原來的能力就可以順利遷移到新產品中去。因此,在我的理解里,出版人的未來,是看清內容產業正在加速演進,相比焦慮于變化帶來的陌生感,更應恐懼一成不變的熟悉場景。出版的創新不來自于出版本身,而是來自于出版人對用戶需求變化的自我調整和適應,也就是進化。
  傳統出版機構如何向全IP經紀服務機構轉型
  ■鄒積川(天津博集新媒科技有限公司常務副總裁)
  中南博集天卷文化傳媒有限公司在2016年進行了分拆,分成博集天卷、博集新媒和博集影業公司,我所在公司是博集新媒,定義為電視劇不拍、書不印之外的全部業務。
  四五年前,我們做電子書、有聲書,但歸根到底是做賣版權的業務。有聲書也一樣,我們把有聲權利交給喜馬拉雅、懶人、蜻蜓,這是傳統出版所做的事情。
  現在,我們鼓勵策劃編輯給自己賦能成為品牌運營人。怎么做呢?
  建立社群。以核心IP為基礎,輔以大量社會力量為IP聚集用戶、讀者、粉絲,讓這批人跟著作者在我們的平臺上“玩起來”,這是抓住IP源頭非常重要的點。
  怎么才能讓用戶玩起來?并不是建一個公號或者微博,寫點圖文信息就可以解決的。這些依舊是單向傳播,每天還寫得挺累。實際上,現在很多社會化的工具可以為我們提供非常好的解決方案,比如小鵝通、有贊,大量東西不需要我們自己做。因此,當我們有了IP源頭、用戶以及充分的社會化工具可以提供服務時,就不應該把自己單純定義為內容制作機構。這時,編輯實際上需要扮演很多角色,有可能是經紀人、導演、網店店長,還可能是主持人。市場需求變化帶來角色多元化,應該是當下編輯具備的基本共識。
  以張小嫻的項目為例。張小嫻版稅高,不少競爭者的報價也很高,但張小嫻最終選擇了博集新媒。為什么?張小嫻在大陸有3個平臺,微博、微信和電商,都是新媒體運營范疇。我們跟張小嫻承諾這3個平臺衍生出來所有的內容都由博集新媒運營、代理,免費給她做所有事情。第一,微博。張小嫻的微博,我們接手時有6000萬粉絲,廣告費很高,我們通過廣告把運營微博的費用掙回來。第二,微信。從零開始冷啟動,一點點做到現在微信100多萬粉絲量,都是靠口口相傳,活躍度很高。第三,電商。張小嫻的用戶集中于25~35歲的女孩,可以匹配張小嫻的獨立生活態度。這個族群愛美妝,張在女性美妝領域有很強的帶貨能力。第四,課程。張小嫻本人普通話不太好,于是,我們給她做課程。張小嫻電臺目前是喜馬拉雅情感類課程的TOP3。總的來說,我們能夠拿到內容源并不是因為其它,而是提供了微信、微博、電臺服務。里面確實有投入,但每一項業務都能掙錢。同時這個內容源基本上不會離開我們,因為其它公司很難復制。
  一套完整的維護用戶、粉絲,為作者服務的體系對新媒體公司來說很重要。由這樣的平臺“捆綁”內容源,衍生出和版權相關的內容,這種完整的閉環是未來一般圖書,尤其是大眾類出版公司必須具備的能力和素質。
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